Como líderes fuimos entrenados para dar órdenes. Y dar órdenes es justamente lo opuesto a preguntar. No fuimos entrenados para hacer preguntas.
Me ha tocado conocer y asesorar a decenas de CEO y dueños de empresas y ciertamente la habilidad de preguntar es la más escasa. Y además, como si fuera poco, es muy complejo de comprender el aporte en el corto plazo.
Pero es ciertamente la más valiosa herramienta que los líderes tenemos al momento de desarrollar y empoderar a nuestros colaboradores.
Pero como es de potente es de escaso. Conozco a muy pocos (pero realmente muy pocos) CEO que trabajen en desarrollar sus habilidades al momento de preguntar.
La mayoría de los CEO no saben preguntar.
Pero más que justificar esta frase, te invito a que la pongamos a prueba juntos haciendo un simple ejercicio.
Piensa en tu última interacción con alguien de tu equipo. Sea el cargo que sea. La tienes. Tómate tu tiempo.
Trata de recrear la situación en tu mente.
Están en tu oficina (o en algún cuarto que acondicionaste dada la pandemia) y te contacta uno de tus colaboradores con una inquietud/problema/situación.
Una vez que finaliza su exposición, ¿cuál fue tu comportamiento inmediatamente seguido?
Fueron: 1) instrucciones sobre cómo resolverlo, o 2) activaste el proceso de la mayeútica y comenzaste a generar preguntas abiertas y exploratorias para ayudar a que el otro pueda encontrar las respuestas por si mismo?
Apostaría (si es que no te auto-engañas) a que no fueron preguntas.
Pero vamos a asumir que crees que si fueron preguntas.
¿Fueron realmente preguntas? O tal vez fueron recomendaciones en forma de preguntas…. ?
Tal vez has escuchado sobre la mayéutica o tal vez no. Un pequeño repaso no estaría nada mal. El término se atribuye al gran filósofo griego Sócrates.
Sócrates moderno: Aunque Sócrates nunca escribió nada, algunos de aquellos jóvenes que le seguían a todas partes, tras su muerte, recogieron en varios escritos las historias y conversaciones de su maestro. Y a partir de estos escritos, se ha podido entender qué tipos de preguntas utilizaba Sócrates al usar la mayéutica.
En primer lugar, hacía preguntas abiertas. Es decir, no buscaba un «sí» o un «no». Tampoco preguntaba condicionando la respuesta. Vamos, todo lo contrario, a lo que hacía mi madre conmigo cuando era pequeño: «Pablito, ¿crees que puedes irte a jugar sin haber ordenado tu habitación?» o «Pablito, ¿crees que puedes ponerte a comer sin haberte lavado las manos?».
En segundo lugar, las preguntas de Sócrates eran claras, cortas y concretas. Y por supuesto se adaptaban al entendimiento y características de la persona con la que hablaba (edad, sexo, profesión, estatus, etc.).
Han sido muchos los que vieron la potencia de la mayéutica como herramienta para argumentar y rebatir. Tal es así, que el método socrático es estudiado en la actualidad por políticos y abogados en escuelas de todo el mundo (si bien su objetivo no suele ser la búsqueda de la verdad).
Las preguntas definen las tareas, expresan problemas y delimitan los asuntos a poner el foco. Impulsan el pensar hacia adelante. Proyectan al otro hacia la búsqueda de las soluciones posibles.
Una mente sin preguntas es una mente que no está viva intelectualmente.
Beneficios de las preguntas socráticas
Dicen por ahí que tenemos dos oídos, pero solo una boca, para escuchar el doble de lo que hablamos. Y es una buena idea para recordar la importancia de hacer preguntas, callar y escuchar (no es lo mismo que oír).
Como CEO, desarrollar la habilidad de preguntar y el uso de la mayéutica presenta muchos beneficios:
Ahora que ya hemos descubierto el poder de las preguntas, me gustaría compartir contigo 7 preguntas que sin lugar a duda generarán nuevos espacios con tus colaboradores.
WARNING:
Lo que viene a continuación son 7 preguntas muy potentes. Para que sea una buena experiencia para ti y tu colaborador, te comparto los dos requisitos fundamentales:
Algunos ejemplos de preguntas potentes:
PREGUNTA #1: CIERRA EL COMPUTADOR Y ESCUCHA
Si, parece una trampa. Dice PREGUNTA#1 y no hay ninguna pregunta. Es correcto. Deja simplemente que el silencio haga su trabajo y el colaborador comience a “soltar” todo lo que quiera decir.
Generalmente esta primera argumentación tendrá una carga emocional. La carga emocional varía según el perfil del colaborador de más intensamente emocional (perfil I en la metodología DISC) a menos intensamente emocional (perfil C en la metodología DISC).
Sea cual sea el perfil, todos somos seres humanos y nos movilizan las emociones.
Una vez que has escuchado un buen rato (digamos unos 7 a 15 minutos), espera una pausa y avanza hacia la siguiente pregunta.
PREGUNTA #2: SI TE HE ENTENDIDO BIEN (PARAFRASEA LO QUE TE HA DICHO PARA QUE SEPA QUE LO HAS ESCUCHADO) ADICIONALMENTE A ESTO, ¿QUÉ MÁS ESTÁ OCUPANDO TU MENTE?
Esta segunda pregunta es esencial porque te permite descubrir el problema real y profundizar en el mismo. La argumentación inicial es normalmente un poco superficial y podría ser un tanto emocional. La respuesta a esta segunda pregunta te debiera aportar un indicativo del problema/situación real.
Adicionalmente, esta pregunta permite que el colaborador haga el trabajo de profundizar por él mismo. A este punto dejas a un lado el problema “que suena bonito” y te muestra “la verdad”.
Nuevamente escucha con atención. Si quieres seguir indagando, simplemente pregunta: ¿Y qué más? O bien podrías decir: Cuéntame mas… y nuevamente silencio.
Una vez que ya has logrado comprender el caso en cuestión estamos en condiciones de avanzar hacia la siguiente pregunta.
PREGUNTA #3: ¿QUÉ ES LO QUE REALMENTE QUIERES?
Al preguntarle a tu colaborador ¿Qué es lo que realmente quieres? lo lleva a definir el objetivo final. La única manera de comenzar a trabajar una estrategia para pasar del punto A (problema actual) al punto B (situación ideal) es definir claramente cuál es ese punto B.
En este momento debes contener tu deseo de entregarle la instrucción al colaborador. Probablemente ya sabes cual debe ser el punto B.
Pero recuerda que no es TU problema (si bien tu eres el CEO recuerda que buscas desarrollar un nuevo skill y empoderar a tus colaboradores).
Nunca, como líder, debes asumir o dictar cuál es ese punto B. Tu colaborador puede querer quedarse como supervisor toda su vida, o puede querer llegar a ser presidente de la corporación. Un colaborador puede querer sentirse físicamente sano, mientras otro quiere desarrollar abdominales 6-pack.
La pregunta 1 y 2 te muestras dónde está el colaborador. La pregunta 3 te muestra a dónde quieren dirigirse.
PREGUNTA #4: ¿CUÁL ES EL VERDADERO DESAFIO EN ESTA SITUACIÓN QUE ME HAS COMPARTIDO?
Como líder, lo que deseas ver como respuesta a esta pregunta es que tu colaborador asuma la responsabilidad del reto que está enfrentando. Si, al colaborador responderte, te entrega una lista de excusas o culpa a otros o situaciones externas, busco llevarlo a un proceso de reflexión donde pueda comprender que hasta que no asuma la responsabilidad del lugar donde se encuentra (punto A), nunca podremos comenzar a caminar al punto B.
También esta pregunta permite iniciar una conversación para entender cuál es el verdadero reto que necesitamos superar: ¿nuevos hábitos? ¿falta de conocimiento en algún tema? ¿consistencia? ¿cuál es el verdadero reto para resolver?
PREGUNTA #5: ¿QUÉ PARTE DEL TODO PUEDE QUE NO ESTÉS CONSIDERANDO EN ESTA SITUACIÓN?
Al definir el punto A, punto B y el reto que necesitamos superar, estamos listos para comenzar a caminar hacia la resolución del problema.
Pero recuerda que estamos frente a un proceso exploratorio y al mismo tiempo que como CEO queremos resolver el problema, buscamos desarrollar y empoderar al colaborador.
Sin embargo, es importante preguntarse ¿Qué no estás viendo en esta situación? Ésta pregunta permite poner el plan de acción en la lupa, volver al proceso de reflexión para determinar si por alguna razón, obviamos algo importante y tenemos algún punto ciego en el plan que estamos creando.
Por ejemplo, en los negocios, muchas veces ejecutamos planes de acción sin pensar cómo reaccionaría la competencia, y pensamos que las condiciones del mercado se mantendrán de la misma forma que cuando definimos nuestro plan. Si bajas tus precios, ¿Qué pasaría si tu competencia te sigue y baja los precios aún más? ¿Estás dispuesto(a) a destruir tu margen de utilidad y continuar en la batalla por participación de mercado?
La pregunta #5 te permite entrar en ese nivel de reflexión y conversación con el objetivo de modificar tu plan y fortalecer tu creencia en el mismo, porque sabes que estudiaste bien la mayoría de los escenarios.
Debemos considerar las múltiples opciones antes de avanzar hacia el nuevo camino a explorar.
PREGUNTA #6: OK, SI VAMOS POR ESTE CAMINO QUE ESTAMOS EXPLORANDO ¿A CUÁLES OTROS CAMINOS LE ESTÁMOS DICIENDO QUE NO?
(Clave es hablar en plural)
Una de las claves del éxito, es decirle “no” a muchas cosas para poder decirle “si” a unas pocas. La labor de un buen líder es asegurar que su colaborador está consciente de esta realidad. Tu colaborador debe aprender a decir que “no”. Y debe aprender a decirlo frente a ti.
Necesitas que él mismo te diga las cosas que decidió decirle que “no” para poder comprometerse con el “si” del camino escogido.
Por ejemplo, un individuo puede haber llegado a la conclusión que debería implementar una nueva iniciativa. Mi labor como líder es hacerle entender el compromiso que eso implica y que él mismo decida a priori, todo lo que dejará a un lado para lograr su objetivo de convertirse en el líder de un nuevo proyecto (no podrá embarcarse en nuevos desafíos por un año, cancelará su participación en actividades sociales, etc.)
PREGUNTA #7: SI TE CRUZAS CON UN COMPAÑERO Y TE PREGUNTA “¿QUÉ HABLASTE CON EL JEFE?” ¿CUALES DIRIAS QUE FUERON LOS 3 TEMAS FOCOS Y ACCIONES QUE HEMOS CONVERSADO?
Luego de tu reunión (que puede durar desde 30 minutos hasta un par de horas), es importante cerrar logrando dos objetivos: en primer lugar, que el colaborador pueda recordar los puntos más importantes (temas focos, acciones a implementar, etc.) y, en segundo lugar, que el colaborador pueda confirmar con sus propias palabras que tú como líder, sí le estás agregando valor.
CONCLUSIÓN
Como puedes ver estamos hablando de otro tipo de conversación. Estamos hablando de conversaciones de alto valor y desarrollo para tus colaboradores.
Si ya lideras las conversaciones de esta manera, espero te haya servido para validar tu habilidad y tal vez hayas podido incorporar algo de valor. Si este contenido te parece novedoso, complejo de implementar, pero valioso, ¡a entrenar se ha dicho!
Debido a que estás liderando a otros, siempre es importante que esté claro el beneficio que estás aportando a tus colaboradores, por eso es clave terminar la reunión con esa pregunta.
En nuestros grupos de CEO ponemos en practica todo lo que has leído. Si cuesta ponerlo en práctica con nuestros colaboradores, imagínate ponerlo en práctica ante un grupo de 14 CEOs que no compiten entre sí.
Es sin lugar a duda una experiencia de inteligencia colectiva altamente valiosa. Si eres miembro de REF sabes a lo que me refiero, no? Es lo que hacemos en nuestros casos.
Si aún no eres miembro, pero te gustaría experimentar la sensación de compartir espacios seguros y desafiantes junto a pares confiables, te invito a ver nuestros testimonios. Que mejor que ver el valor en palabras de miembros actuales, ¿no?
Siempre que tengas reuniones, si lo que buscas en una respuesta del otro, termina con una pregunta.
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